Het belangrijkste verschil tussen de Hoshin Kanri methode en de OKR methode ligt in hun focus, planningstijdshorizon en aanpak van strategievertaling naar operatie.
Hoshin Kanri is gericht op het formuleren en implementeren van een lange termijn strategische visie (3-5 jaar), die via een systematisch, top-down proces wordt vertaald naar prioritaire initiatieven en procesverbeteringen binnen de organisatie. Hierbij speelt de “catchball”-methode een grote rol, waarbij doelen en plannen tussentijds heen en weer worden gespeeld tussen verschillende organisatie lagen om draagvlak en afstemming te creëren. Het doel is een diepgaande alignment op alle niveaus, gekoppeld aan continue verbetering en nauwgezette monitoring via bijvoorbeeld X-matrices en PDCA-cycli. Hoshin Kanri is vooral geschikt als een structurele, gestructureerde aanpak voor organisaties die strategische focus en discipline willen waarborgen.
De OKR-methode richt zich juist op het stellen van kortetermijn-, meetbare en ambitieuze doelen (meestal per kwartaal), waarbij teams en individuen worden betrokken om een bottom-up bijdrage te leveren aan de algemene strategische richting. OKR bevordert transparantie, betrokkenheid en wendbaarheid, waarbij doelen flexibel kunnen worden aangepast aan veranderende omstandigheden. Het is bedoeld om eigenaarschap en innovatie te stimuleren, met duidelijke Objectives gekoppeld aan 3-5 meetbare Key Results. OKR is daarmee zeer geschikt voor dynamische organisaties die snelheid en adaptiviteit belangrijk vinden.
Samengevat:
-
Hoshin Kanri vertaalt strategie via een gestructureerde top-down aanpak naar lange termijn doelen en prioritaire verbeterinitiatieven, met veel aandacht voor afstemming en continue verbetering.
-
OKR vertaalt strategie naar korte termijn, ambitieuze en meetbare doelen op team- en individueel niveau, met veel aandacht voor betrokkenheid, transparantie en flexibiliteit.
Deze methoden kunnen elkaar ook complementair aanvullen, waarbij Hoshin Kanri de lange termijn richting bepaalt en OKR de tactische, adaptieve vertaling daarvan naar de operationele werkelijkheid verzorgt.
Verschil Hoshin Kanri en OKR
Hieronder vind je een overzichtstabel met de belangrijkste overeenkomsten en verschillen tussen de Hoshin Kanri methode en de OKR methode, met aandacht voor hun toepassing in de vertaling van strategie naar operatie:
| Aspect | Hoshin Kanri | OKR (Objectives & Key Results) | Overeenkomsten |
|---|---|---|---|
| Hoofddoel | Lange termijn visie en strategie uitvoeren | Korte termijn, meetbare doelen realiseren | Strategie vertalen naar operationele acties |
| Benadering | Top-down, met veel interactie en consensus (“catchball”) | Vaak bottom-up, gefocust op betrokkenheid medewerkers | Beide stimuleren afstemming en betrokkenheid |
| Tijdshorizon | Lange termijn (meestal jaarplan of langer) | Korter, doorgaans kwartaal/halfjaar | Regulieren voortgang en bijstellen waar nodig |
| Structuur | Systematisch (X-matrix, PDCA-cyclus) | Eenvoudig: doelstelling + 3-5 meetbare resultaten | Meetbare doelen en monitoring voortgang |
| Focus | Weinig, maar belangrijke initiatieven | Ambitieuze, soms aspirerende en soms haalbare doelen | Gericht op prioriteiten |
| Flexibiliteit | Minder dynamisch, structurele reviews | Hoog, snelle bijsturing bij veranderingen | Feedback en leren worden gestimuleerd |
| Transparantie | Interne dialoog, minder volledige transparantie | Volledige transparantie en zichtbaarheid | Richt zich op gezamenlijke doelen en alignment |
| Operationele uitwerking | Duidelijke vertaling naar acties per afdeling/laag | Vertaling naar team- en individueel niveau | Acties zijn helder gekoppeld aan strategie |
| Cultuur | Samenwerking, continue verbetering (lean bricks) | Experimenteren, innovatie en eigenaarschap | Stimuleren proactieve betrokkenheid |
| Toepasbaarheid | Grote organisaties, of organisaties met focus op langetermijnbeleid en lean | Alle typen, veel gebruikt in tech/innovatie | Kunnen gecombineerd ingezet worden |
Verdere toelichting
-
Hoshin Kanri is ideaal voor organisaties die strategische doelen grondig willen doorvertalen naar elk niveau, met nadruk op alignment en gestructureerde, cyclische verbetering.
-
OKR is krachtig in dynamische, veranderlijke contexten, gericht op transparantie, innovatie en het snel bijsturen van doelen, waarbij teams en individuen veel eigenaarschap krijgen.
-
Combinatie mogelijk: Organisaties kiezen steeds vaker voor een combinatie: Hoshin Kanri voor de langetermijnstrategie, OKR als tactisch hulpmiddel om deze op korte termijn te vertalen naar concrete, meetbare doelstellingen en resultaten op team-/individueel niveau.
De vertaalslag van strategie naar operatie verschilt bij Hoshin Kanri en OKR vooral op de manier van structureren, betrokkenheid en de tijdshorizon waarop de doelen worden ingezet:
| Aspect | Hoshin Kanri | OKR |
|---|---|---|
| Benadering van vertaling | Top-down, systematisch en gestructureerd met focus op alignment van lange termijn visie naar geprioriteerde doorbraakprojecten en concrete acties per afdeling/individu. Wordt ondersteund door tools zoals de X-matrix en PDCA-cycli. | Meer flexibel en iteratief, met een mix van top-down en bottom-up. Strategie wordt vertaald in ambitieuze, meetbare kwartaaldoelen die teams en individuen zelf mede vormgeven. |
| Tijdshorizon | Focus op langetermijnplanning (3-5 jaar) met jaarlijkse concretisering van prioriteiten en verbeterprojecten. | Korte termijn focus (meestal kwartaal), met snelle evaluatie en bijstelling van doelen. |
| Rol van medewerkers | Medewerkers en managers op alle niveaus worden actief betrokken via een “catchball”-proces, waardoor een gedeeld eigenaarschap en commitment ontstaat, vooral bij prioritaire strategische projecten. | Medewerkers krijgen ruimte om eigen doelstellingen te formuleren die bijdragen aan organisatiedoelen, bevordert eigenaarschap en innovatie op teamniveau. |
| Structuur en monitoring | Zeer gestructureerd met heldere documenten (X-matrix) en regelmatige reviewmomenten om voortgang te meten en strategie bij te sturen. | Eenvoudiger structuur met Objectives gekoppeld aan 3-5 Key Results, waarvoor regelmatig wordt geëvalueerd en snel wordt bijgestuurd. |
| Focus in operatie | Gericht op het coördineren van strategische initiatieven tot prioritaire operationele projecten, met nadruk op discipline, continue verbetering en resource toewijzing. | Gericht op het stimuleren van wendbaarheid in de operatie, met ruimte om doelen te veranderen bij veranderende omstandigheden en kansen te benutten. |
| Cultuur en communicatie | Bevordert een cultuur van continue verbetering en samenwerking door gedetailleerde communicatie en overleg tussen afdelingen en niveaus. | Bevordert transparantie en betrokkenheid via zichtbaarheid van doelen en resultaten in de hele organisatie. |
| Samenvatting | Hoshin Kanri vertaalt strategie via een grondige, gestructureerde cascade naar operationele projecten, met een focus op langetermijnsucces en alignment. | OKR vertaalt strategie via heldere, ambitieuze en meetbare doelen die snel kunnen worden aangepast, gericht op betrokkenheid en snelheid. |
Belangrijk om te weten
-
Hoshin Kanri wordt doorgaans gebruikt voor strategische planning en lange termijn uitlijning, met een nadruk op focus en discipline in uitvoering.
-
OKR werkt uitstekend voor tactische en operationele vertaling, gericht op het faciliteren van snelle aanpassing en het betrekken van medewerkers op team- en individueel niveau.
-
Organisaties combineren ze vaak: Hoshin Kanri voor de langetermijnstrategie en OKR voor de dynamische vertaling naar meetbare kwartaaldoelen op operationeel niveau
Deze verschillen maken dat de vertaalslag bij Hoshin Kanri meer planmatig en gecontroleerd is, terwijl OKR meer ruimte laat voor flexibiliteit en eigenaarschap op de werkvloer.