Zo bouw je een ijzersterke cultuur (en hoe je ’m direct om zeep helpt) – met aandacht voor de kernwaarden-cultuur-gap

Voor veel bedrijven zijn kernwaarden niet meer dan mooie woorden op papier. Ze staan fier op de website en in de lobby, maar in de dagelijkse praktijk merken medewerkers en klanten er weinig van. Dit heet de kernwaarden-cultuur-gap: de kloof tussen wat een organisatie zegt belangrijk te vinden en hoe er in werkelijkheid gehandeld wordt. In deze blog lees je hoe je die kloof overbrugt én ontdek je (met een knipoog) vijf manieren om je cultuur razendsnel om zeep te helpen.

| ”Cultuur is de verzameling aan gedragingen die geaccepteerd worden.”

Kernwaarden vormen de basis. Zo implementeer je ze in de daily business.

Kernwaarden vormen, samen met de missie en visie, de basis van hoe je als bedrijf werkt en beslissingen neemt. Ze zijn niet zomaar leuke woorden op een poster, maar een kompas voor het dagelijks handelen. Hieronder een paar manieren hoe je ze in de praktijk implementeert:

  1. Dagelijkse beslissingen
    • Bij elke keuze – of het nu gaat om een aankoop, een investering, of het aannemen van nieuw personeel – vraag je je af: “Sluit dit aan bij onze kernwaarden?”
    • Zo zorg je ervoor dat je niet alleen kijkt naar winst of efficiency, maar ook naar wat jij belangrijk vindt als bedrijf.
  2. Gedrag van medewerkers
    • Kernwaarden zijn leidend in hoe collega’s met elkaar en met klanten omgaan.
    • Als “samenwerking” een kernwaarde is, ga je bijvoorbeeld actief op zoek naar manieren om informatie uit te wisselen en elkaar te ondersteunen.
  3. Werving en onboarding
    • Bij sollicitatiegesprekken check je of de kandidaat de waarden snapt en erachter staat.
    • Tijdens de onboarding leg je uit hoe de kernwaarden zichtbaar worden in de dagelijkse praktijk, zodat nieuwkomers meteen weten wat er van ze verwacht wordt.
  4. Interne trainingen en rituelen
    • Regelmatige trainingen en workshops versterken het besef van wat de kernwaarden betekenen.
    • Heeft je bedrijf “leren” hoog in het vaandel? Zorg dan voor kennisdeelsessies en uitdagende doelen, zodat iedereen blijft groeien.
  5. Bespreken van successen en fouten
    • Vier voorbeelden waarin de kernwaarden écht tot leven komen (bijv. een team dat een klant boven verwachting heeft geholpen).
    • Laat ook zien wanneer het misgaat: als beslissingen niet stroken met de waarden, bespreek dan hoe dat beter kan. Dit zorgt voor openheid en vertrouwen.
  6. Evaluaties en beloningen
    • Bij functioneringsgesprekken koppel je prestaties aan kernwaarden: wordt er bijvoorbeeld écht klantgericht gehandeld, of duurzaam?
    • Beloon niet alleen het resultaat, maar ook hóe iemand iets doet – dus op een manier die past bij de waarden.
  7. Externe communicatie en brand identity
    • Laat in je marketing en communicatie heel duidelijk zien waar je voor staat.
    • Potentiële klanten en partners herkennen meteen of ze zich in jouw kernwaarden kunnen vinden en of er een goede ‘match’ is.

De kernwaarden-cultuur-gap overbruggen

Volgens Edgar Schein vormt cultuur een patroon van gedeelde basisveronderstellingen die een groep in de loop van de tijd ontwikkelt. Wanneer kernwaarden niet stroken met deze dagelijkse gewoontes, ontstaat er wantrouwen en cynisme. De sleutel tot succes is om kernwaarden niet als ‘posterwijsheden’ te zien, maar als praktische richtlijnen voor gedrag. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die zich herkennen in de waarden van hun organisatie (ook wel ‘person–organization fit’ genoemd), zich meer betrokken voelen en beter presteren.

Hoe pak je dat aan?

  1. Maak kernwaarden meetbaar
    Vertaal elke kernwaarde naar concreet gedrag. Bedenk bijvoorbeeld: “Wat betekent ‘innovatie’ voor onze dagelijkse processen en beslissingen op de werkvloer?”

    | Door concreet te maken welk gedrag hoort bij welke waarde, wordt helder wat je als organisatie écht wilt stimuleren.

  2. Laat leiderschap het goede voorbeeld geven
    Onderzoek wijst uit dat leidinggevenden cruciaal zijn in het vormgeven van cultuur (Denison, 1990). Als zij niet handelen naar de waarden, leert de organisatie al snel dat die waarden niet echt tellen.

    | Wil je ‘klantgerichtheid’? Laat je managers dan zelf regelmatig klantcontact hebben en successen (of fouten) met de hele organisatie delen.

  3. Integreer waarden in alle processen
    Van werving tot onboarding, van functioneringsgesprek tot promotie: toets elke stap aan de kernwaarden. Zo zorg je dat ‘hoe’ je iets bereikt net zo belangrijk is als ‘wat’ je bereikt.

    | Een cultuur is sterk als je de waarden op alle niveaus laat terugkomen, niet alleen in mooie slogans.

  4. Stimuleer open dialoog en feedback
    Een gezonde cultuur vraagt om continu leren (Schein, 2010). Moedig medewerkers aan om ideeën en zorgen te delen, en bespreek (liefst in groepsverband) wat er wel of niet goed gaat.

    | Als je openlijk kunt praten over uitdagingen, worden kernwaarden tastbaar en blijven ze niet hangen in theorie.

  5. Meet en vier succes
    Geef regelmatig terugkoppeling over hoe het staat met de cultuur en de kernwaarden. Welke successen zijn behaald? Waar gaat het nog mis?

    | Door openheid te stimuleren en resultaten te vieren, zorg je dat medewerkers zich eigenaar voelen van de cultuur.

Zo bouw je een ijzersterke cultuur

Met bovenstaande stappen zet je de basis voor een cultuur die gedragen wordt door de hele organisatie. De voordelen zijn groot: hoger welzijn, betere samenwerking en meer klanttevredenheid. Bovendien blijkt uit onderzoek dat een sterke cultuur ook leidt tot betere bedrijfsresultaten.

Kort samengevat:

  • Scherpe kernwaarden → concreet gedrag + duidelijk voorbeeldgedrag
  • Blijvende integratie in processen, beslissingen en beloningen
  • Open feedbackcultuur waarin successen én fouten worden gedeeld
  • Continu meten en bijsturen zodat de cultuur evolueert en leert

5 praktische tips om je cultuur direct om zeep te helpen

Natuurlijk wil niemand z’n eigen cultuur écht vernietigen. Toch zijn er genoeg bedrijven die (onbewust) precies dat doen. Herken je deze valkuilen?

  1. Houd je kernwaarden zo vaag mogelijk
    Zet wat wollige termen als ‘passie’, ‘teamspirit’ en ‘innovatie’ op een poster. Geef niemand uitleg of voorbeelden. Dan weet je zeker dat niemand ze begrijpt.
  2. Geen voorbeeldgedrag vanuit de top
    Laat je directie en managers vooral iets anders doen dan wat ze van hun medewerkers verwachten. Zo weet het personeel zeker dat de kernwaarden eigenlijk niet serieus genomen worden.
  3. Negeer elke vorm van feedback
    Maak een ideeënbus, maar kijk er nooit in. Zorg ook dat fouten niet besproken worden, zodat medewerkers leren dat openheid wordt afgestraft in plaats van beloond.
  4. Beloon alleen de resultaten, nooit het proces
    Wil je chaos creëren? Beloon iedereen die ‘targets’ haalt, ongeacht of dit strookt met de kernwaarden. Teamspirit verdwijnt als sneeuw voor de zon.
  5. Knip cultuur weg bij de eerste bezuiniging
    Laat zien dat kernwaarden en cultuur alleen leuk zijn als het financieel goed gaat. Zo leert iedereen dat cultuur een nice-to-have is in plaats van een fundament voor succes.

Conclusie

Een ijzersterke cultuur vraagt om doorleefde kernwaarden, consistent voorbeeldgedrag van leiders en een klimaat waarin feedback normaal is. Wetenschappelijke literatuur ondersteunt dit: hoe beter de match tussen kernwaarden en de dagelijkse praktijk, hoe sterker de organisatie (O’Reilly et al., 1991; Kristof-Brown et al., 2005). Vermijd de cultuur-killers en richt je op het actief en meetbaar maken van waarden. Dan overbrug je de gap tussen mooie woorden op papier en een levende, ademende bedrijfscultuur.

Bronvermeldingen

  • Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1994). Assessing the relationship between industry characteristics and organizational culture: How different can you be? Academy of Management Journal, 37(3), 522–553.
  • Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John Wiley & Sons.
  • Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person–organization fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
  • O’Reilly, C. A., Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person–organization fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487–516.
  • Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Bart Joling